Liu Renjie et Feng Xiaoyun : Le dragon géant d’Asie – les vissicitudes de l’investisseur taiwanais, japonais et hongkongais en Chine continentale

Liu Renjie est professeur au Département
d’ingénierie industrielle, Université Donghai
à Taichung (Taiwan), et Feng Xiaoyun à l’Institut
de recherche économique sur les Régions administratives
spéciales de Hong Kong et Macao, Université Jinan
à Canton. Tous deux diplômés de l’université
de Kobe au Japon, ils ont, avec l’aide de leurs étudiants
en doctorat, mis en commun trois ans d’études de cas
et d’interviews d’entreprises (38 firmes au total) pour
réaliser cet ouvrage. Utilisant des sources de première
main, ils ont adopté un angle à la fois macro-économique
pour présenter les tendances de l’investissement étranger
en Chine, et micro-économique pour analyser les stratégies
d’investissement, de gestion, de division du travail de chaque
entreprise. Ce livre a le mérite d’être le résultat
du travail commun d’un Taiwanais et d’un universitaire
du Continent, dont le regard croisé sur les entreprises étrangères
en Chine est sans doute moins sujet à la partialité
que celui venu exclusivement de l’une ou l’autre rive
du détroit.

Dans une partie introductive, les auteurs retracent
donc l’historique de l’investissement étranger
en Chine. L’ouverture de la Chine aux entreprises étrangères
remonte à 1978, avec la mise en place de réformes
économiques dans les deux provinces du Guangdong et du Fujian,
et la création des Zones économiques spéciales
(ZES) de Shenzhen, Zhuhai, Xiamen et Shantou. Entre 1978 et 1985,
ce sont principalement les entrepreneurs de Hong Kong qui profitent
de cette ouverture : 70 % des capitaux investis. Dix mille entreprises
hongkongaises, en phase de restructuration, entrent sur le marché
chinois par la méthode dite san lai yi bu (1). Au
cours de l’année 1985, Pékin décide d’étendre
cette expérience d’ouverture à 14 villes côtières,
ce qui stimule l’investissement étranger : 14 milliards
de dollars US entre 1985 et 1990 (2). Dans les années 90,
notamment après la tournée d’inspection de Deng
Xiaoping dans le sud en 1992, la politique visant à transformer
le système d’économie planifiée en un
système d’économie de marché socialiste
commence à être mise en place. Pour la seule année
1992, l’investissement direct étranger s’élève
à 10 milliards de dollars US. Ce chiffre passe à 27,5
milliards en 1993, 34 milliards en 1994 et 38 milliards en 1995.
En 1994, 206 000 entreprises étrangères avaient investi
en Chine. Elles employaient 14 millions de personnes et contribuaient
pour 37 % au commerce extérieur de la Chine. Aujourd’hui,
les entreprises étrangères en Chine sont originaires
de plus de 130 pays. Sur les dix dernières années,
61 % des capitaux investis viennent de Hong Kong, 9 % de Taiwan,
8 % des Etats-Unis, 7 % du Japon. La joint venture apparaît
comme le mode privilégié d’investissement sur
le continent chinois (environ 50 % des cas) et l’industrie
le secteur préféré des hommes d’affaires
étrangers (45,9 % en 1993). Les tendances récentes
sont une expansion rapide de l’investissement vers Shanghai
et le Bassin du Yangzi, ainsi que vers les provinces intérieures
du nord, nord-est et sud-ouest, et une diversification des secteurs
d’accueil de l’investissement étranger, entre autres
dans l’infrastructure, les sources d’énergie et
les transports. De même, on observe une augmentation de l’échelle
des investissements (moins de 1 million de dollars US avant 1990,
1,33 million en 1993, 2,45 millions en 1995), et le recours de plus
en plus fréquent au rachat, par des entrepreneurs étrangers,
d’entreprises publiques chinoises, lesquelles sont ensuite
transformées et agrandies.

Le corps du livre se divise en trois parties
: la première consacrée aux entreprises de Taiwan,
la deuxième aux entreprises du Japon et la troisième
aux entreprises de Hong Kong. Dans chacune des parties, après
un rappel de l’évolution de l’investissement direct
respectivement taiwanais, japonais et hongkongais en Chine continentale,
les auteurs détaillent l’historique de l’implantation
et la stratégie d’investissement de diverses firmes
sur le Continent : 9 entreprises taiwanaises, 14 entreprises japonaises
et 15 entreprises hongkongaises sont analysées.

Ils distinguent deux vagues principales dans
l’investissement des firmes taiwanaises sur le continent chinois.
La première, correspondant en gros à la fin des années
80, est initiée par des entreprises à la recherche
de bas coûts de production. Elle est qualifiée par
les auteurs de délocalisation passive (beidongxing
chuzou
: fuite passive), les firmes étant forcées
de délocaliser leur production en raison de coûts devenus
trop élevés à Taiwan. La deuxième vague,
qui apparaît au cours des années 90, est quant à
elle appelée délocalisation active (zhudong
chuji
: attaque active), car elle est lancée par des
entreprises à la conquête du marché chinois.
Si cette distinction rend compte d’une évolution réelle,
elle tend aujourd’hui à s’atténuer fortement,
dans la mesure où bon nombre d’entreprises attachent
maintenant une égale importance à l’exportation
et à la vente sur le marché intérieur chinois.

Les auteurs caractérisent de la façon
suivante l’investissement des firmes taiwanaises sur le Continent
: préférence pour la filiale à 100 % et la
totale maîtrise de la gestion de l’entreprise ; quelle
que soit la taille initiale de l’entreprise, tendance à
l’accroissement rapide de sa capacité de production
en Chine ; ce sont les petites et moyennes entreprises (PME) qui
ont initié le mouvement, et les grandes firmes n’ont
fait que suivre, si bien que la taille moyenne de l’investissement
taiwanais en Chine, quoiqu’en augmentation, reste inférieure
à celle des autres entreprises étrangères (les
PME prennent les décisions rapidement, tandis que les grands
groupes, dont les agissements sont en outre contrôlés
de façon plus attentive par le gouvernement taiwanais, réagissent
plus lentement) ; afin d’étendre leurs ventes sur le
marché intérieur chinois, les entreprises taiwanaises
s’efforcent à la fois de promouvoir les marques de leurs
produits, et d’utiliser un réseau de personnes, en outre
elles choisissent un représentant local ; elles s’orientent
de plus en plus vers le marché intérieur (déjà
dans les années 80, elles essayaient d’accroître
leur pourcentage de vente sur le marché continental) ; elles
sont habiles à construire rapidement des réseaux de
relations, mais peu expertes dans l’utilisation d’organisations
pour faire pression et obtenir des avantages, et elles sont plutôt
habituées à se battre seules sur le marché
chinois (par exemple, l’immense réseau d’associations
taiwanaises en Chine ne représente pas une force réelle,
car leur rôle, selon les auteurs, se limite souvent à
des échanges d’information). En résumé,
les auteurs décrivent les firmes taiwanaises en Chine comme
une « puissante armée de fourmis » (mayi xiongbing)
débarquant sur le territoire chinois.

Au niveau de la gestion des ressources humaines,
l’étude permet de dégager quelques grandes idées.
Le responsable ou des actionnaires de la maison mère à
Taiwan ont l’habitude de prendre personnellement les commandes
de la filiale sur le Continent. En ce qui concerne les cadres taiwanais
dépêchés sur place, le turnover est important
dans les grandes entreprises, alors que les PME encouragent leurs
cadres à emmener leur famille et à s’expatrier,
notamment parce qu’elles n’ont pas de poste à leur
offrir à leur retour au sein de la maison mère. Cela
dit, la tendance est quand même à l’indigénisation
du personnel d’encadrement (rencai dangdihua), afin
de pallier le taux de rotation traditionnellement élevé
parmi les employés chinois et faciliter la communication
au sein de l’entreprise. Comparés aux PME à Taiwan,
les entreprises sur le continent chinois ont un personnel pléthorique,
ce qui pose un problème de rationalisation de la force de
travail (certains employés sont oisifs quand d’autres
sont affairés). Ce problème se résout en partie
en « liant les employés par un contrat » (hetong
yueshu
) et en instaurant des règlements. Enfin, les firmes
taiwanaises tentent de susciter une culture d’entreprise dans
leur filiale en Chine. En effet, l’idée de plan de carrière
est souvent absent chez les employés chinois, qui conservent
la mentalité dite de « la grande marmite de riz »
(daguofan xintai) (3). Afin de garder les cadres locaux et
de développer un esprit de famille dans l’entreprise,
les employeurs de Taiwan comptent sur l’exemple et l’influence
des cadres taiwanais envoyés dans la filiale, et sur l’application
du slogan « respecter le travail, prendre plaisir au travail
» (jingye leye).

Les auteurs distinguent trois vagues dans les
investissements japonais en Chine : 1984, 1988, 1991. Entre 1979
et 1995, le montant cumulé des investissements s’élève
à 8,08 milliards de dollars US (4), tandis que le nombre
de contrats d’investissement signés par les firmes japonaises
atteint 10 792 (5). A partir de 1994, on observe une diminution
du nombre de contrats, tandis que les montants investis continuent
de croître, ce qui est le signe de la venue de grandes firmes
japonaises sur le marché chinois.

Les auteurs résument leurs différentes
observations par une tentative de modélisation de la gestion
des filiales des entreprises japonaises sur le Continent. Ils partent
pour cela de deux principes : 1) pour s’adapter aux conditions
locales, il faut augmenter le « degré d’indigénisation
» (dangdihua chengdu), c’est-à-dire employer
plus de personnel d’encadrement chinois ; 2) pour maintenir
les intérêts propres aux grands groupes d’entreprises
internationaux, il faut renforcer la « cohésion entre
les filiales et la maison mère » (zigongsi yu mugongsi
yizhixing
). De là, ils déduisent quatre modèles
fondés sur le type de la relation entre la filiale et la
maison mère : a) la filiale qui obéit aux ordres (tingming
xing
) ; b) la filiale autonome (zizhu xing) ; c) la filiale
active (zhudong xing) ; d) la filiale vassale (zhuhou
xing
). Le premier modèle décrit un haut degré
de cohésion entre la filiale et la maison mère, mais
un faible niveau d’indigénisation, le deuxième,
un faible degré de cohésion avec la maison mère,
mais un haut niveau d’indigénisation, le troisième,
un haut degré à la fois de cohésion avec la
maison mère et d’indigénisation, et le quatrième,
un faible niveau à la fois de cohésion avec la maison
mère et d’indigénisation. Les auteurs ont relevé
les trois premiers modèles parmi les entreprises japonaises
qu’ils ont étudiées, et donnent quelques caractéristiques
propres à chacun d’eux. Par exemple, le premier type
privilégie la filiale à 100 %, l’utilisation
d’une technologie déjà banalisée, et la
méthode dite liang tou zai wai (6)(les matières
sont importées de l’étranger, et les produits
finis sont exportés à l’étranger). Le
deuxième type préfère la joint venture, confortée
par un haut niveau de confiance entre les partenaires japonais et
chinois, la filiale utilise de façon souple la technologie
de la maison mère et les compétences du personnel
local chinois, et l’entreprise est profondément enracinée
dans le marché chinois (7). Le troisième type enfin,
s’il adopte aussi la forme de la joint venture, tente de conserver
les caractéristiques de gestion de la maison mère
japonaise tout en s’ajustant aux conditions locales. L’objectif
est, par l’utilisation et la formation de la main-d’œuvre
locale, de s’ouvrir à long terme le marché chinois.

Au-delà de cette distinction, les auteurs
dégagent des caractères communs à l’ensemble
des entreprises japonaises en Chine. Premièrement, les Japonais
privilégient l’action collective. En 1972 fut créée
l’Association économique nippo-chinoise (Ri Zhong
jingjji xiehui
), dont l’objectif est de promouvoir les
échanges d’informations économiques et culturelles.
Elle est devenue aujourd’hui le pont entre les firmes japonaises
et les autorités chinoises, et soutient le travail des «
groupes (locaux) d’amitié et de liaison entre les entreprises
nippones » (Ri shang lianyihui), lesquels se réunissent
une fois par mois, et négocient avec les départements
administratifs locaux. Deuxièmement, les Japonais encouragent
la stabilité du personnel et favorisent la promotion interne.
Ils forment des cadres locaux et cultivent l’ancienneté
dans l’entreprise. Troisièmement, la gestion des firmes
japonaises en Chine est qualifiée par les auteurs d’«
honnête » (zhengpai jingying), dans le sens où
elle n’est pas entourée d’une atmosphère
de corruption avec la bureaucratie locale (ce qui, d’après
eux, contraste fortement avec la situation des firmes taiwanaises
et hongkongaises). En particulier, toutes les questions liées
à l’investissement et à la mise en activité
de l’entreprise sont traitées par les « groupes
de liaison » mentionnés plus haut. Quatrièmement,
les Japonais cherchent à instaurer une culture d’entreprise.
Par exemple, tout cadre chinois doit suivre des cours de japonais.
L’objectif est de briser les situations embarrassantes liées
aux problèmes de communication. Cinquièmement, la
production sortie des filiales d’entreprises japonaises en
Chine porte l’empreinte nippone. Les firmes s’appliquent
à envoyer leur personnel en stage au Japon, et la maison
mère dépêche souvent des cadres sur place pour
s’assurer de la bonne intégration de la technologie,
ainsi que du transfert du savoir-faire. Quand la marche de l’entreprise
est sur la bonne voie, le nombre de cadres japonais dans la filiale
diminue progressivement. Sixièmement, à l’intérieur
de chaque filiale sont mis en place de petits groupes chargés
de recueillir les avis de tous et de faire des propositions (cercles
de qualité (8)). Ce système semble très répandu
et constitue un caractère original des filiales japonaises
sur le Continent.

Comme nous l’avons vu, les entreprises
de Hong Kong ont été parmi les premières à
investir en Chine, dès la fin des années 70. Tout
comme pour Taiwan, la Corée du sud et Singapour, l’industrie
de Hong Kong s’est d’abord orientée vers les secteurs
intensifs en main-d’œuvre (textile, vêtements, jouets,
produits en plastique), mais l’augmentation des coûts
de production (notamment de main-d’œuvre) a conduit ces
économies à une restructuration de leur appareil productif
vers des secteurs plus capitalistiques et technologiques. Les trois
premiers dragons ont été aidés dans cette voie
par des gouvernements interventionnistes et spécialistes
de la planification. Hong Kong a pris une route différente.
Profitant de la politique d’ouverture amorcée par Pékin,
les entreprises hongkongaises ont commencé à délocaliser
ces industries vieillissantes, et à construire des bases
arrière de production dans les régions côtières
du sud de la Chine. Au milieu des années 80, Hong Kong retrouve
sa position de port de transit pour les échanges commerciaux,
et les services liés au commerce et aux finances se développent
dans le Territoire. A partir de 1992, les investissements hongkongais
s’étendent à l’ensemble du continent chinois,
et s’orientent vers l’immobilier, les finances, le commerce,
ainsi que vers les infrastructures de base pour les transports et
les sources d’énergie. D’après les auteurs,
pas moins de 80 % des entreprises hongkongaises auraient investi
en Chine. Rien que dans le delta de la Rivière des Perles,
on en compterait plus de 30 000, ayant investi pour plus de 7 milliards
de dollars US, et employant environ 3 millions de personnes.

A la suite de leur enquête, les auteurs
dégagent les caractéristiques suivantes pour les entreprises
de Hong Kong en Chine. D’abord, parmi les entreprises hongkongaises,
certaines jouent un rôle prépondérant dans la
gestion de la filiale : ou bien la partie hongkongaise possède
l’ensemble ou la majorité du capital, ou bien elle est
minoritaire, mais détient une technologie non disponible
sur le Continent. Mais d’autres laissent la gestion de la filiale
à la partie chinoise : c’est notamment le cas quand
le capital de la firme hongkongaise comprend des fonds d’origine
chinoise continentale. Néanmoins, suite à de nombreux
conflits apparus dans la cogestion des joint ventures, dans les
années 90 fut instauré un système selon lequel
le partenaire chinois abandonnait son droit de regard sur la gestion,
en contrepartie d’un profit déterminé (les auteurs
parlent de « gestion forfaitaire » [chengbao jingying]).
Ensuite, un certain nombre d’entreprises de Hong Kong, en investissant
sur le Continent, ont vu leur nature évoluer d’un modèle
« insulaire » (xiaodao xing) à un modèle
« continental » (dalu xing). Ainsi, leur échelle
de production, comme la diffusion de leur marque, sont passées
d’un niveau régional à un niveau national, et
au fur et à mesure de l’intégration de l’économie
du Territoire avec la Chine, les entrepreneurs de Hong Kong ont
commencé à prendre conscience de leur rôle dans
le développement économique du continent chinois.
Troisièmement, le modèle initial de division du travail
entre la maison mère et la filiale sur le Continent, que
les auteurs nomment qian dian hou chang (devant, le magasin,
derrière, l’usine) (9), a également connu une
évolution. Le système de circulation inter-frontalier
des produits, fondé sur de grandes quantités de matériaux
importés par les filiales en Chine, et de grandes quantités
de produits finis exportés via Hong Kong (da jin da chu),
s’est en partie mué en un système de circulation
intra-frontalier (jing nei xunhuan), dans lequel les entreprises
clientes (fournisseurs de matières premières, acheteurs
des produits) se sont aussi déplacées sur le marché
chinois où elles ont installé usines et comptoirs
commerciaux. Quatrièmement, ces dernières années,
un nombre non négligeable de firmes hongkongaises se sont
alliées avec des sociétés étrangères
pour investir sur le Continent. L’intérêt de ce
type de joint ventures est pour la firme étrangère
de profiter de l’expérience des Hongkongais sur le marché
chinois, et pour l’entreprise hongkongaise de bénéficier
des compétences en gestion, du renom de la marque et des
réseaux de commercialisation du partenaire étranger.
Cinquièmement, les relations entre entrepreneurs hongkongais
et Chinois du Continent ont évolué au fil du temps.
Au tout début de l’ouverture de l’économie
chinoise, les firmes hongkongaises s’appuyaient sur le système
du liang tou zai wai (10), et sur l’inexpérience
et le peu de connaissance des partenaires chinois concernant les
marchés internationaux et les méthodes modernes de
gestion, pour mieux assurer leur contrôle sur l’entreprise.
Par exemple, par la méthode du transfer pricing (11),
elles pouvaient, à l’insu du partenaire chinois, transférer
les profits de la filiale à l’étranger. Ce phénomène,
assez répandu selon les auteurs, a toutefois régressé
en même temps que la Chine s’ouvrait plus avant sur l’extérieur.
Aujourd’hui, on trouve même des partenariats à
long terme sino-hongkongais dans des secteurs de pointe, destinés
notamment à valoriser les capacités des Chinois du
Continent dans le domaine de la recherche fondamentale.

En conclusion, cet ouvrage offre l’intérêt
de prendre des études de cas comme matière première,
pour présenter les diverses stratégies d’investissement
des firmes taiwanaises, japonaises et hongkongaises en Chine. De
ce point de vue, les auteurs se démarquent de bon nombre
d’études qui se basent sur des questionnaires envoyés
aux entreprises, et analysent les résultats souvent d’un
simple point de vue statistique. Au niveau de l’historique
des investissements directs en Chine, on regrettera peut-être
le manque d’analyse critique des chiffres donnés, d’autant
que la fiabilité des statistiques est pour le moins sujette
à caution. Par exemple, les auteurs relèvent le pic
des investissements taiwanais en Chine en 1993, sans mentionner
qu’il ne s’agit en réalité que d’un
rattrapage dans les enregistrements des entreprises, qui se trouvaient
déjà auparavant en Chine, auprès de la commission
chargée de l’investissement du ministère taiwanais
des affaires économiques (MOEA) (12). Il aurait aussi peut-être
été intéressant de plus développer l’analyse
comparative entre les stratégies d’investissement des
firmes originaires de Taiwan, du Japon et de Hong Kong. Les auteurs
présentent certes un tableau comparatif final, accompagné
de quelques commentaires, mais il est dommage que cela n’apparaisse
que sous la forme de conclusion dans l’ouvrage. Cela étant,
il s’agit d’un livre original sur le sujet souvent traité
de l’investissement étranger en Chine, qui donne en
outre des informations sur un grand nombre de firmes. Toutefois,
notre point de vue est qu’il faut prendre les stratégies
présentées comme le reflet de la diversité
des approches du marché chinois par les entreprises. Si l’on
peut sans nul doute discerner des points communs parmi les entreprises
originaires d’un même pays, en raison de leur histoire
et leur culture, il faut, nous semble-t-il, garder à l’esprit
que la stratégie adoptée par une firme est aussi le
résultat de ses propres caractéristiques (taille,
secteur d’activité…), lesquelles orienteront sa
stratégie de développement. Par exemple, la stratégie
d’investissement d’une PME taiwanaise dans le secteur
de la chaussure sera peut-être plus proche de celle d’une
PME japonaise dans le même secteur que de celle d’un
grand groupe taiwanais dans l’agro-alimentaire. Ainsi, si la
distinction par pays est utile pour comprendre les diverses stratégies
des firmes, les fondements de nature économique ne doivent
pour autant être laissés de côté.

Retour en haut de la page